“How to make an elephant fly?”
นี่คือประโยคเปิดในสไลด์ของคุณจุ๊ฟ รัฐพล ภักดีภูมิ ประธานบอร์ดไปรษณีย์ไทย และคุณบิ๊ก ดร.ดนันท์ สุภัทรพันธุ์ CEO และ กรรมการผู้จัดการใหญ่ ที่ให้เกียรติมาเล่าเรื่องราวการทรานส์ฟอร์มองค์กรใน Session ของ HOW Bangkok
“ช้าง” ที่หมายถึง องค์กรขนาดใหญ่ ที่มีอายุ 143 ปี มีพนักงานเกือบ 40,000 คน มีกฎหมายอายุเกือบร้อยปี มีภารกิจบริการสาธารณะที่คู่แข่งไม่ต้องแบกรับ และต้องแข่งขันกับบริษัทเทคโนโลยีที่เคลื่อนตัวเร็วกว่าหลายเท่า หลายคนอาจคิดว่า องค์กรแบบนี้คงเปลี่ยนแปลงได้ยาก แต่หลังจากฟังบทสนทนากว่า 2 ชั่วโมง กลับพบว่า สิ่งที่ยากที่สุด ไม่ใช่การเปลี่ยนองค์กร แต่คือการเปลี่ยน “วิธีคิด” ที่ทำให้ไปรษณีย์ไทยรอดพ้นจากจุดต่ำสุดที่เคยขาดทุนกว่า 3,000 ล้านบาท ในช่วงสงครามส่งด่วน สามารถพลิกกลับมาเป็นกำไรได้
จุดอันตรายที่สุดขององค์กร ไม่ใช่วันที่ขาดทุน แต่คือวันที่ทุกอย่างยังดู “ปกติดี”
“ตอนนั้นเรายังกำไรอยู่”
ผู้บริหารเล่าย้อนกลับไปถึงช่วงก่อนปี 2561 วันที่รายได้ของไปรษณีย์ไทยยังอยู่ในจุดสูงสุดประมาณ 29,000 ล้านบาท และกำไรเกือบ 4,000 ล้านบาท ถ้ามองจากงบการเงิน ทุกอย่างดูเหมือนกำลังไปได้ดี แต่ในห้องประชุม บอร์ดกลับเห็นอีกภาพหนึ่ง
จำนวนจดหมายกำลังลดลง
ธุรกิจอีคอมเมิร์ซกำลังโต
ผู้เล่นรายใหม่เริ่มเข้ามา
และสิ่งที่เคยเป็นรายได้หลัก กำลังหายไปทีละน้อย
ปัญหาคือ ตัวเลขกำไรในวันนั้น ยังดีพอที่จะทำให้คนส่วนใหญ่ไม่รู้สึกว่าต้องเปลี่ยน แต่ผู้บริหารไปรษณีย์ไทยเลือกทำสิ่งที่สวนทางกับธรรมชาติขององค์กรใหญ่ พวกเขาเริ่มปฏิรูป ในวันที่ยังไม่จำเป็น เริ่มจากเรื่องง่ายที่มีผลกระทบน้อยก่อน เพราะมองเห็นว่า ศัตรูที่อันตรายที่สุดขององค์กร ไม่ใช่คู่แข่ง แต่คือ “ความสำเร็จในอดีตของตัวเอง” ที่เราเชื่อว่าจะยังใช้ได้ในอนาคต
วิกฤตไม่ได้เปลี่ยนองค์กร แต่มันทำให้ทุกคนยอมรับว่า “ต้องเปลี่ยน”
เมื่อถามว่า “ถ้าไม่มีวิกฤต คิดว่าจะเปลี่ยนได้ไหม?” คำตอบคือ “วิกฤตทำให้เปลี่ยนได้เร็วขึ้น”
ในองค์กรที่มีผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจำนวนมาก การเปลี่ยนแปลงไม่ได้เกิดขึ้นเพราะมีไอเดียดี แต่มักเกิดขึ้นเมื่อทุกคนเริ่มเห็นปัญหาเดียวกัน
ผู้บริหารยกตัวอย่างการบินไทย วันที่องค์กรเข้าสู่แผนฟื้นฟู หลายข้อจำกัดที่เคยเป็นกำแพงกลับถูกปลดออก ทำให้หลายเรื่องที่เคยทำไม่ได้ กลายเป็นทำได้ ไปรษณีย์ไทยเองก็ไม่ต่างกัน หลายเรื่องที่เคยเสนอไว้ตั้งแต่ยังมีกำไร เพิ่งได้รับการยอมรับเมื่อผลประกอบการเริ่มส่งสัญญาณอันตราย วิกฤตจึงไม่ใช่ผู้ร้าย แต่มันคือช่วงเวลาที่ “ความจริง” ดังพอ จนไม่มีใครกล้าปฏิเสธ
สิ่งที่องค์กรภูมิใจ อาจไม่ใช่สิ่งที่ลูกค้ายอมจ่ายเงิน
“จุดแข็งของไปรษณีย์ คือ บุรุษไปรษณีย์รู้จักทุกบ้าน” เชื่อว่าประโยคนี้คงไม่มีใครเถียง
แต่ผู้บริหารกลับตั้งคำถามง่ายๆ ว่า “แล้วตอนคุณเลือกบริษัทส่งพัสดุ คุณเลือกเพราะเหตุผลนี้หรือเปล่า?”
ทั้งห้องเงียบ เพราะคำตอบคือ “ไม่”
ลูกค้าเลือกจากราคา เลือกจากความสะดวก เลือกจากความเร็ว เลือกจากความมั่นใจว่าของจะถึง ไม่มีใครเลือกเพราะคนส่งจำบ้านได้ นั่นทำให้ทีมผู้บริหารเริ่มมอง “จุดแข็ง” ของตัวเองใหม่ บางที สิ่งที่เราภูมิใจ อาจไม่ใช่คุณค่าที่ตลาดมองเห็น
คำถามจึงไม่ใช่ว่า “เรามีจุดแข็งอะไร” แต่คือ เราจะเปลี่ยนจุดแข็งนั้น ให้กลายเป็นคุณค่าที่ลูกค้ารู้สึกได้อย่างไร
เกมเปลี่ยน เมื่อคู่แข่งไม่ได้เป็นบริษัทขนส่ง
ผู้บริหารอธิบายความต่างระหว่างไปรษณีย์ไทยกับคู่แข่งที่ไม่ได้เริ่มต้นจากบริษัทขนส่ง แต่เป็นบริษัทบริษัทเทคโนโลยี ด้วยประโยคสั้นๆ
“เราเกิดจาก Supply แต่เขาเกิดจาก Demand”
ไปรษณีย์ไทยใช้เวลาหลายสิบปีสร้างเครือข่าย สร้างศูนย์คัดแยก สร้างที่ทำการ สร้างบุรุษไปรษณีย์ แล้วจึงรอให้ลูกค้าเข้ามาใช้บริการ แต่บริษัทเทคโนโลยีเดินอีกทาง พวกเขาสร้างการซื้อขายก่อน สร้างธุรกรรมก่อน เมื่อมีผู้ซื้อและผู้ขายจำนวนมหาศาล โลจิสติกส์จึงถูกสร้างตามมา เกมจึงเปลี่ยนจากการแข่งขันเรื่อง “ใครส่งเก่งกว่า” เป็นการแข่งขันว่า ใครเป็นเจ้าของความต้องการของลูกค้า
ออกจากเกมแข่งราคา ด้วยการมองบุรุษไปรษณีย์ในมุมใหม่
ผู้บริหารเล่าว่า ถ้ามองแบบเดิม บุรุษไปรษณีย์คือ Last Mile หรือคนที่นำพัสดุไปถึงหน้าบ้าน ที่การแข่งขันด้านราคาดุเดือดเทียบได้กับสงคราม
แต่ถ้ามองอีกมุม… คนกว่า 25,000 คนที่ลงพื้นที่ทุกวัน อาจเป็นเครือข่ายภาคสนามที่แข็งแกร่งที่สุดของประเทศ
คำถามคือ จะเปลี่ยน Last Mile ให้กลายเป็น First Mile ได้อย่างไร?
คำตอบคือ Postman Cloud
แนวคิดนี้ไม่ได้มองบุรุษไปรษณีย์เป็นคนส่งของ แต่มองว่าเป็น “เครือข่ายคนที่น่าเชื่อถือ” ซึ่งสามารถทำงานแทนองค์กรอื่นได้ เช่น บริษัทบริหารสินทรัพย์ต้องส่งคนออกไปตรวจทรัพย์ทุก 3 เดือน ถ่ายรูป เช็กสภาพ และส่งรายงานกลับ วันนี้ ไปรษณีย์ไทยใช้บุรุษไปรษณีย์ที่อยู่ในพื้นที่ทำหน้าที่นี้แทน พร้อมส่งข้อมูลผ่านแพลตฟอร์มกลับไปยังลูกค้าแบบมาตรฐานเดียวกัน
หรือบริษัทผู้ผลิตอาหารหมู แทนที่จะเริ่มจากการขายสินค้า เขาเริ่มจากการขอให้ไปรษณีย์ไทย “ปักหมุดฟาร์มหมูทั่วประเทศ” เมื่อได้ตำแหน่งฟาร์มทั้งหมด ก็สามารถนำข้อมูลไปจับกับ CRM เพื่อดูว่าพื้นที่ไหนยังไม่มีลูกค้า จากนั้นบุรุษไปรษณีย์ก็นำสินค้าตัวอย่างเข้าไปให้เจ้าของฟาร์มทดลอง เพราะพวกเขารู้จักคนในพื้นที่อยู่แล้ว เท่ากับว่า บุรุษไปรษณีย์ไม่ได้เป็นแค่คนส่งของอีกต่อไป แต่กลายเป็น “เครือข่ายข้อมูลภาคสนาม” ที่มีแผนจะขยายลูกค้าไปอีกหลายธุรกิจในอนาคต
อาวุธลับใหม่ Physical Verify
ผู้บริหารบอกว่า โลกอนาคตจะไม่ได้แยก Physical กับ Digital ออกจากกัน แต่ต้องเชื่อมทั้งสองโลกเข้าด้วยกัน เช่น Digital Mailbox ที่ผู้ใช้ทุกคนต้องผ่านการยืนยันตัวตน (KYC) ไปรษณีย์ไทยจึงรู้ว่า กล่องจดหมายดิจิทัลนี้ เชื่อมกับบ้านหลังไหน และเป็นของใครในโลกจริง
นี่คือแนวคิดของ Digital Twins หรือการสร้างตัวตนในโลกดิจิทัล ที่เชื่อมโยงกับโลกจริงอย่างตรวจสอบได้ นำไปสู่อาวุธลับของไปรษณีย์ไทยที่ผู้บริหารเรียกว่า Physical Verify เพราะในวันที่ AI สร้างข้อความ รูปภาพ หรือข้อมูลได้แทบทุกอย่าง คุณค่าจะไม่ได้อยู่ที่ “ข้อมูล” แต่อยู่ที่ใครเป็นคนยืนยันว่า ข้อมูลนั้นเป็นเรื่องจริง และนั่นคือสิ่งที่เครือข่ายบุรุษไปรษณีย์ทำได้
การพลิกฟื้นของไปรษณีย์ไทยพิสูจน์ให้เห็นว่า “สินทรัพย์ที่เก่าแก่ที่สุด อาจกลายเป็นอาวุธที่ทันสมัยที่สุดได้ ถ้าเรารู้วิธี Unitize มันใหม่”
การใช้เครือข่ายที่สร้างมานานกว่า 143 ปี เชื่อมโลก Physical เข้ากับโลก Digital ทำให้องค์กรที่เคยเป็นแค่คนส่ง “จดหมายและพัสดุ” กำลังกลายเป็นองค์กรที่ส่ง “ความน่าเชื่อถือ”
และบางที นี่อาจเป็นบทเรียนที่สำคัญที่สุดของการทรานส์ฟอร์ม
การเปลี่ยนแปลง ไม่ได้เริ่มจากการทิ้งสิ่งที่เรามีไปสร้างสิ่งใหม่
แต่เริ่มจากการมองเห็นว่า สิ่งที่เรามี…มีคุณค่ามากกว่าที่เราเคยคิดในแง่มุมไหนบ้าง
